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"Hay que innovar y apostarle a la región"

"Hay que innovar y apostarle a la región"

Agosto 29 2022
Compras anticipadas, reducción de costos y expansión son parte de la estrategia de esta corporación para superar la crisis económica global.

Nota de Prensa Libre por Estuardo Gasparico. Ser relevantes en la región, vender soluciones y experiencia, y mantener un liderazgo de conducta son los pilares actuales de CMI Alimentos para salir  adelante en medio de la crisis global y seguir creciendo en la región y en Estados Unidos. Así lo afirma José Gregorio Baquero, CEO de CMI Alimentos, división de Corporación Multi Inversiones (CMI) en entrevista con Prensa Libre.

¿Cuál es la situación actual de CMI Alimentos?

Estamos con mucho ánimo y optimismo, porque en estos últimos años hemos hecho frente a todos los retos derivados de la pandemia, la inflación, la crisis en Ucrania y problemas con los suministros, pero estamos creciendo e impulsando mucha innovación, aparte de buscar inversiones para garantizar la seguridad alimentaria, dar bienestar y generar empleo, ya que si no hay inversión, no hay trabajo.

CMI Alimentos como tal tiene como 100 años desde que el fundador comenzó con una tienda. Durante mucho tiempo. Las empresas eran negocios separados y lo que hemos hecho durante estos últimos cuatro años es crear una sola compania de alimentos.

Eso nos ha permitido transformarnos para ser más eficientes, aparte de estar más cerca del mercado, los clientes y los consumidores.

Jose Gregorio Baquero CEO de CMI Alimentos

¿Cuáles son las divisiones de CMI Alimentos?

Son seis, de las cuales manejamos cinco directamente: el negocio de alimentos balanceados para animales, granos, harinas industriales para panadería, las harinas de maíz, bakery solutions -insumos para panificables-, que son pre mezclas para repostería y todo lo que necesita alguien para hacer un pastel, etc.

El segundo es la industria pecuaria, en las áreas avícola, porcina,embutidos y alimentos congelados

El tercero es alimentos y consumo, que incluye todos los productos de abarrotes como galletas, pastas, comida para mascotas, salsas, pastas orientales, sopas y harinas de premezclas en paquetes de una libra.

El cuarto es el de restaurantes: Pollo Campero, Pollo Granjero, Don Pollo, Pollolandia, la casa del Pollo Rey, y estamos lanzando el de pizzas sicilianas y Pollo Ranchero. Este negocio va directamente al consumidor de retail.

El quinto es Pollo Campero en Estados Unidos, donde tenemos 84 restaurantes y un plan agresivo de crecimiento.

Y el sexto negocio se llama La Estancia, que es una plataforma de inversión que tenemos en Ecuador que se parece mucho a CMI Alimentos. También somos los dueños mayoritarios de Alimentos Toledano en Panamá.

En total somos 40 mil colaboradores en 16 países, y en 11 de ellos tenemos operaciones propias.

¿Podría describir las estrategias del grupo para hacerle frente a más de dos años de crisis?

Son varias: primero, muchísima innovación en productos y procesos, porque el crecimiento debe buscarse; avance digital, nuevos modelos de negocios para incursionar en otros mercados y enfocarnos en la base de la pirámide. También hemos digitalizado gran parte de nuestras ventas.

Otro aspecto importante es que tenemos un área especializada en la compra de granos y de todos los suministros, en la que aplicamos una estrategia de cobertura de mercados no tradicionales.

Buscamos proveedores más cercanos para poder diseñar los productos de una manera óptima y realizar compras anticipadas para mitigar el aumento de precios, porque sabemos que el tiempo de entrega de muchos proveedores ha aumentado.

Por lo tanto, si sabemos que el año próximo vamos a necesitar insumos, equipo o lo que sea para abrir más Pollo Granjero o Campero, lo pedimos un año y medio antes.

Otra cosa que hemos hecho es ajustar los inventarios para prevenir cualquier falla de suministros. Nosotros tenemos un indicador de nivel de servicio que debe estar encima del 95 por ciento y en este momento es muy complicado lograrlo, pero lo alcanzamos.

Además, buscamos la eficiencia de costos y gastos por todos lados porque al final es la única manera de lidiar con la inflación, además de estar muy cerca del mercado y los consumido res por medio de aplicaciones digitales que han sido muy exitosas en Estados Unidos y que estamos trayendo a Centroamérica para Pollo Campero y el resto de operaciones de CMI Alimentos.

Cada división del consorcio tiene sus propios segmentos de mercado. ¿Hay alguna estrategia transversal?

Cada una tiene su peculiaridad, pero en si, las estrategias son transversales porque todas contribuyen al propósito de generar bienestar para la comunidad, los clientes, los consumidores, los colaboradores, los accionistas, y todo eso se comparte en todas las unidades de negocios. Nosotros queremos ser relevantes en el mercado, pues no vendemos productos, sino soluciones alimenticias y experiencia.

Y la tercera estrategia es mantener un liderazgo de conducta. Los negocios de alimentos tienen margenes muy pequeños, asi que de bemos ser muy eficientes.

¿Qué recomienda CMI Alimentos a las empresas guatemaltecas?

Ver hacia el futuro, seguir invirtiendo, innovando, hacer las cosas diferentes, no tener miedo y no dejarnos vencer por los problemas del día a día porque todavia hay una gran oportunidad de crecimiento, de crear nuevas categorías y negocios.

En CMI tenemos la combinación de una "salsa secreta" y es que somos una empresa familiar de la región, de manera que nos enfocamos en donde estamos y en tratar bien a la gente, no verla como un número. Ser locales nos da la ventaja de conocer los países y de pensar en el largo plazo.

Apostar Región CMI José Gregorio Baquero Prensa Libre

Nota original de Prensa Libre